Узкие места в бизнесе: как разобрать закупки и производство

В Санкт-Петербурге прошла встреча представителей бизнеса, организованная изданием «Фонтанка» и Региональным центром компетенций в сфере производительности труда (РЦК) — оператором федерального проекта «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». Участники обсудили практику повышения производительности и случаи, когда для серьёзного результата достаточно не нового станка, а трёх правильно приваренных палок.

Первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова отметила, что тема производительности труда обсуждается на всех уровнях — от президента до региональных властей. Однако на уровне компании её часто понимают слишком узко, связывая только с заводским конвейером. На самом деле это работа с процессами: поиск задержек, несогласованностей между подразделениями, лишних перемещений.

По словам Морозковой, почти любой руководитель считает свои процессы отлаженными, но при детальном разборе болевые точки находятся почти всегда. Самый распространённый пример — закупки. «Я не видела ни одного предприятия, чтобы закупщики, юристы и снабжение работали вместе как часы», — заметила она. Именно на стыке подразделений возникают потери времени. Проблема актуальна для сфер с повторяющимися операциями: производство, строительство, логистика, туризм, торговля.

Федеральный проект «Производительность труда» действует в Петербурге восьмой год. Через него прошло более 400 предприятий. Участие бесплатно для компаний, соответствующих критериям. «Предприятие не получает деньги на руки и не должно потом отчитываться за то, куда оно их потратило», — подчеркнула Морозкова. Финансируются работа экспертов РЦК, обучение сотрудников и сопровождение. После проекта обученные сотрудники остаются на связи с центром. Общий экономический эффект превысил 16 млрд рублей. Главный барьер, по наблюдению Морозковой, — руководителям кажется, что у них нет времени на производительность труда.

Генеральный директор РЦК Санкт-Петербурга Ирина Голубцова предложила рассматривать производительность труда как ответ на кадровый дефицит. «Новых людей не делают. Предприятия ощущают демографическую яму, кадровую яму, дефицит профессионалов», — сказала она. По её словам, удержать сотрудника дешевле, чем нанимать нового, поэтому производительность — это не только выработка, но и безопасность, понятные процессы, мотивация и облегчение труда.

В РЦК работают 30 руководителей проектов и экспертов по бережливому производству, а также 11 тренеров. Эксперты универсальны и не обязательно специализируются в конкретной отрасли: их профессиональный навык — видеть и анализировать процессы. «Приведете на стройку — будем работать на стройке. Приведете на производство — будем работать на производстве. Офис тоже наш», — говорит Голубцова.

Пилотный проект длится шесть месяцев. Компания сама выбирает процесс для диагностики: производство, документооборот, логистику, закупки и т.д. На первом этапе эксперт проходит процесс «руками и ногами», замеряет время, выявляет потери. Затем фиксируются цели, и эксперты помогают внедрить изменения. «Каждый день руководители уходят с работы с ощущением, что снова что-то не успели, с кем-то не поговорили, какой-то процесс не дожали, — описывает Голубцова. — Задача РЦК — взять одно такое узкое место и разобрать его профессионально».

Ключевое отличие от обычного консалтинга — эксперты остаются на площадке до получения измеримого результата. Сопротивление персонала считается нормальным: «Но само сопротивление мы не считаем плохим признаком, — считает Голубцова, — напротив, это часто означает, что сотрудники неравнодушны к своей работе, боятся её потерять и уже выстроили вокруг себя систему». Если изменения не нужны руководителю, они не будут нужны и сотрудникам.

Ирина Голубцова привела несколько кейсов. В крупной торговой сети РЦК работал с новой производственной площадкой в Тосно — выбрали мясное направление (выпуск шашлыка перед летним сезоном). На производстве картонных коробок не просто предложили заменить оборудование, а оценили экономическую целесообразность и окупаемость. В логистической компании оптимизировали не перевозки, а договорную работу, которая была ключевым процессом. В строительстве помогли догнать отстающие по графику секции, наладив взаимодействие с подрядчиками и документами.

О практическом опыте участия в проекте рассказала генеральный директор АО «Фирма Изотерм» Виктория Нестерова. Компания существует 36 лет, входит в тройку лидеров по производству систем отопления, выпускает 43 серии (медно-алюминиевые конвекторы, трубчатые радиаторы, промышленное и дизайнерское оборудование) и работает по заказной модели. «Эта широта ассортимента и стала главным вызовом», — отметила Нестерова.

В сезон срок выпуска продукции достигал четырёх месяцев, что неприемлемо для строительного рынка. «Стройка не будет ждать четыре месяца — она уйдет к конкурентам», — подчеркнула Нестерова. Компания хотела фактически удвоить производительность. Ранее попытка самостоятельно внедрить бережливое производство провалилась из-за внутреннего сопротивления.

Когда «Изотерм» вошёл в федеральный проект, сотрудники восприняли это серьёзно: приезжали представители комитетов, телевидение. Часть категоричных противников пришлось уволить. Тех, кто спорил из вовлечённости, назначили ответственными, отмечали грамотами и портретами. «Иногда человеку не нужны дополнительные деньги — ему важно, что его признали главным по направлению», — заметила Нестерова.

Пилотный проект сосредоточился на производстве внутрипольных конвекторов. После анализа процессов команда начала перестраивать логику. Простые решения дали значительный эффект. Например, листогибы стояли у стены, что создавало лишние перемещения металла. Их развернули друг к другу — движение сократилось.

Самый яркий пример — с крючками для покраски. «На покраске изделия подвешиваются на крючки. Те были разложены по размерам в ящиках — с точки зрения технолога это уже казалось улучшением, — рассказала Нестерова. — Но эксперт РЦК стал наблюдать за процессом: рабочий делал несколько шагов, наклонялся, отцеплял крючок, а линия тем временем продолжала идти, образуя пустые места». Решение: сварили три металлические стойки и подвесили крючки прямо перед линией. Никаких инвестиций — только другой взгляд на процесс.

Конфликт с сотрудницами-сборщицами, которые утверждали, что по-старому соберут больше, разрешили экспериментом: десять комплектов собрали по старой технологии, десять — по новой, с секундомером. Новая система победила, и сопротивление исчезло. Другой случай: рабочий 20 лет сидел на одном месте и отказывался менять планировку. Бригаде дали размеры и точки подключения и попросили за неделю предложить свой вариант. Сотрудники сами пришли к той же планировке, и сопротивление исчезло, так как решение стало присвоенным.

Большое значение имело обучение на «фабрике процессов» РЦК, хотя оно занимало целый рабочий день. Сотрудники менялись ролями, видели работу соседних подразделений. Например, главный конструктор, посаженный на место продавца, лучше понимал проблемы нестандартных заказов. После проекта компания продолжает использовать обучение для новых мастеров и бригадиров, чтобы они быстрее входили в систему и становились взаимозаменяемыми.

Виктория Нестерова подчеркнула, что для бизнеса производительность труда — не «галочка», а вопрос конкурентоспособности: «При падающем рынке, проблемах в промышленности, неплатежах и высокой конкуренции предприятие должно снижать себестоимость, ускорять процессы, держать качество и быть предсказуемым для клиентов».

Участники встречи задавали вопросы о возможности повторного обращения за консультациями. Ирина Голубцова подтвердила: повторно войти в проект нельзя, но РЦК продолжает сопровождать участников, может обучать на фабрике процессов, приглашать на экскурсии и включать в программу обмена опытом. Нестерова добавила, что обмен конкретными «производственными мелочами» между руководителями часто даёт быстрый результат.

Условия участия в федеральном проекте: предприятие должно относиться к несырьевым отраслям — обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт и логистика, туризм, сельское хозяйство, ресурсоснабжающие организации. Выручка — более 400 млн рублей за предыдущий год, доля российского капитала — более 50%. Ирина Голубцова резюмировала: «Успех проекта зависит от трех вещей: вовлеченности лица, принимающего решение, вовлеченности лица, принимающего решение и еще раз вовлеченности лица, принимающего решение».

В завершение участники пришли к выводу: компании, желающей остаться конкурентоспособной, придётся задавать себе неудобные вопросы — почему процесс идёт именно так, кто теряет время, какие решения держатся на привычке и что можно изменить уже сейчас, иногда без больших вложений.